Há anos você escuta um monte de gente falando sobre como é importante saber dar feedback assertivo às pessoas em um papel de liderança. Porém, ainda dialogamos pouco sobre seu primo próximo: o feedforward.
Feedback tem a ver com a prática de fornecer retorno ao outro tomando por base alguma atitude ou comportamento da pessoa que impacta o seu próprio desempenho e/ou aqueles que estão ao redor. E tal retroalimentação tanto pode servir de reforço positivo quanto negativo.
Quer um exemplo? Depois de uma reunião em que boa parte dos ânimos se exaltaram você talvez sinta a necessidade de expressar a um colega que determinada atitude dele contribuiu para que o clima se tornasse hostil por lá. Ou, em contrapartida, julgue que é importante elogiá-lo por ter sido assertivo a ponto de minimizar a tensão grupal no mesmo encontro.
Portanto, quando você dá feedback a alguém se dirige a algum comportamento anterior que acredita que precisa ser corrigido ou reforçado pelo outro tomando por base a sua percepção – que pode ser precisa ou equivocada.
Já o feedforward focaliza o futuro, dando ênfase naquilo que o colaborador pode fazer a partir de agora para alcançar as suas próprias metas ou desenvolver competências críticas que aperfeiçoarão o seu desempenho no trabalho. Como é o caso de uma reunião na qual você ajuda um jovem profissional a identificar quais são as experiências que ele precisa adquirir para se tornar um gerente dentro dos próximos cinco anos.
O feedforward vem sendo adotado principalmente em situações nas quais o comportamento do colaborador deve mudar, pois evita que ele se coloque na defensiva ou leve os comentários para o lado pessoal. Daí, em vez de falar “Você precisa melhorar porque os seus resultados estão ruins”, no feedforward a proposta é colocada à mesa de um jeito mais propositivo: “O que acha de a partir de agora fazer isso e aquilo?”
O sucesso da abordagem é que, mesmo em conversas difíceis nas quais você tem de confrontar o mau desempenho, o outro se vê recebendo um conselho e não uma crítica direta. Resultado: a pessoa não sente a necessidade de se defender, permanecendo mais aberta.
Porém, para que você possa fazer um bom uso dessa ferramenta, é preciso seguir um roteiro estruturado:
- Passo 1) Ajude o profissional a enxergar o objetivo específico que ele precisa alcançar no futuro (de curto, médio ou longo prazo).
- Passo 2) Apresente recomendações que você acredita serem muito úteis para que a pessoa chegue lá.
- Passo 3) Detalhe com clareza as atitudes e comportamentos que devem ser mantidos, abandonados e/ou adotados pelo profissional a partir desse momento.
A maior parte dos líderes ainda ignora o fato de que a sua Gestão de Pessoas seria mais eficaz combinando feedback e feedforward: além de orientar as pessoas tomando por base aquilo que aconteceu na semana passada, ajudá-las a identificar aquilo que precisa ser feito a partir de agora – e de forma propositiva.
Pense nisso!
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
