Algumas empresas têm um discurso moderno de gestão, mas quase tudo nelas ainda comunica sua ânsia por controle.
Vagas privativas no estacionamento, restaurante exclusivo para a diretoria e mesas de madeira nobre que equipam a sala dos gerentes são apenas alguns dos símbolos de poder que definem quem faz parte da casta superior naquelas empresas que ainda estão presas ao velho modelo de gestão, conforme Owen (2011) nos lembra muito bem.
Nestes lugares, aliás, utilizar um capacete de cor diferente das demais pessoas, ter sua sala num andar superior do escritório ou ir ao trabalho vestindo terno e gravata já diz muita coisa. Sentar na ponta da mesa numa importante reunião então é sinal de supremo status.
Outros ornamentos de poder são criados pelos próprios gestores. É o caso de quem gosta de exibir fotos e troféus de conquistas pessoais na sala de trabalho a fim de dizer sutilmente: “Eu não sou um joão-ninguém. Tome cuidado!”. Ou do diretor industrial de dois metros de altura que obriga os visitantes a sentar em cadeiras de baixa estatura e estética discutível, enquanto ele se acomoda em sua poltrona reclinável de mil e uma utilidades.
Até as terminologias empregadas na organização revelam a ânsia por poder. Em algumas empresas ainda hoje em dia o papel do supervisor é cumprido com orgulho por quem se faz conhecido como “capataz” ou “capitão-do-mato”, visitas às dependências da fábrica são descritas como “rondas” e quem tem cargo de gestão sempre é chamado de “doutor”, mesmo que não tenha um mísero curso superior em seu currículo.
Os símbolos de poder dentro de uma empresa de estrutura rígida e hierarquizada cumprem o propósito de mostrar quem manda naquele lugar e de comunicar aos comandados que eles devem obediência àqueles que exercem o controle. Ensinam que se você quiser crescer é preciso, ao menos, se aproximar do centro do poder. É por isso que esse tipo de empresa acaba sendo terreno fértil para o surgimento dos famosos puxa-sacos que procuram manipular quem está à frente dos negócios para obter o que desejam, principalmente proteção.
Nos últimos dez a quinze anos os ornamentos de poder começaram a mudar em muitas companhias brasileiras a fim de adequá-las aos novos tempos. Resultado: em vez de um labirinto com salas minúsculas e trancadas, agora é comum que a equipe toda trabalhe no mesmo lugar e creio que você já não precisa mais passar pela secretária se quiser falar com o diretor: é só olhar no horizonte, certificar-se de que ele está disponível, chegar lá e tirar suas dúvidas.
Só que o velho jeito de fazer as coisas às vezes prevalece até mesmo em organizações que primam por um ambiente físico moderno e nada opressor. Se você ainda precisa recorrer ao seu chefe para que ele fale com o chefe de outra pessoa a fim de que esta coopere contigo, por exemplo, a arquitetura mudou mas as práticas não.
Cada vez mais se discute o fato de que a maior parte dos jovens que ingressaram há pouco tempo no mercado de trabalho não apreciam a autoridade formal nem respeitam a hierarquia. Pior: tornam-se rebeldes quando pressionados a fazerem algo que não desejam. Só que, ao conhecermos esses jovens de perto, muitas vezes constatamos que eles não encontraram em sua casa, escola ou igreja bons exemplos que valessem ser seguidos.
O grande desafio que os líderes têm quando trabalham com jovens profissionais é conseguir desenvolvê-los sem drenar sua energia. Mostrar onde erram sem matar a sua iniciativa. Desafiá-los a entregarem mais sem que se vejam acuados. E tais comportamentos não são nada simples, afinal boa parte desses líderes também não foram capacitados por alguém que era o modelo de líder que agora precisam ser.
É muita ingenuidade acreditar que o uso da força ou velhos símbolos de poder possam comprometer as pessoas em pleno século XXI. Estes mecanismos são ótimos para mantê-las obedientes em demasia, controladas e insatisfeitas ou rebeldes com causa. Qualquer ser humano só se compromete de verdade com alguma coisa hoje em dia quando sabe que há uma causa pela qual vale a pena lutar, sente-se respeitado pelas pessoas ao seu redor e faz planos futuros com a organização.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
