Quando a crise atingiu em cheio o Brasil, qual foi a primeira medida adotada pelas empresas? Começaram a cortar custos, certo? E dentre as despesas do topo da lista estavam aquelas vinculadas ao treinamento de pessoal, afinal boa parte das companhias ainda enxerga capacitação como “perfumaria”.
O problema é que, se no passado muitas pessoas chegavam e se mantinham bem treinadas nas empresas durante algum tempo – mesmo aprendendo pouco –, hoje a realidade é bem diferente. Como as coisas têm evoluído rápido, qualquer profissional que fez uma pós-graduação dez anos atrás e não estudou mais de lá para cá, certamente aplica práticas defasadas.
E essa realidade atinge tanto quem é experiente e dirige uma grande corporação, quanto quem iniciou a carreira agora ou já está há algum tempo trabalhando, mas sem ocupar posições de destaque na estrutura organizacional.
Sempre é bom lembrar que a empresa tem o “tamanho do dono”. Se você não se desenvolve, a companhia também não cresce o quanto poderia, já que o progresso depende das decisões de alta complexidade que, sem preparo suficiente, você não será capaz de tomar com acerto. Não crescendo, você sepulta o futuro do negócio ou, ao menos, obstrui o alcance de resultados que poderiam ser muito melhores.
Contudo, o treinamento de gestão que um dirigente precisa fazer é bem diferente daquele que qualifica seus colaboradores para cumprirem uma rotina de trabalho. Às vezes, uma visita técnica àquela empresa que tem algo a lhe ensinar é suficiente para que você passe a ver com nitidez coisas que não conseguia enxergar de jeito nenhum.
Boas palestras e cursos de curta duração também ajudam bastante. Você participou de quantos eventos ao longo deste ano? Qual foi a última vez em que esteve num importante congresso da área? Tem comparecido aos encontros promovidos pela sua associação de classe? Quem dedica para si menos de 100 horas anuais em treinamentos diversos precisa acender uma luz amarela.
Ao mesmo tempo, também é imprescindível investir na capacitação da equipe. Ninguém consegue liderar uma empresa sozinho e a maior parte do sucesso dela depende sim das pessoas-chave que trabalham ao seu lado. Aquela mesma história: se os colaboradores não avançam…
Muitos gestores justificam o pequeno budget de treinamento para o time dizendo que, no passado, investiram nas pessoas e elas não se desenvolveram ou porque temem que, depois de qualificadas, deixem a empresa.
Creio que vale a pena fazer dois comentários. Primeiro, uma coisa é treinar seus colaboradores e outra bem diferente é vê-los performar acima da média, já que uma série de fatores podem influenciar os resultados. Por exemplo, será que você combinou com eles o tipo de desempenho esperado após a capacitação e proveu os recursos necessários? Chegou a perguntar como poderia apoiá-los? Teve um pouco de paciência para ver os avanços? Quando há mudança comportamental envolvida no processo, as pessoas em treinamento precisam de clareza, suporte e tempo para fazer a transição de carreira.
Bom, e quanto ao fato de você capacitar os funcionários e alguns abandonarem o barco? Eu costumo responder esta questão com outra pergunta: e se não treiná-los e eles permanecerem? A única certeza que terá é de que possui gente medíocre trabalhando ao seu lado, o que é um problema muito maior. O que você prefere: capacitar as pessoas e correr o risco de perdê-las depois ou ter a certeza de contar com profissionais que pararam no tempo?
Um colaborador treinado e talentoso pode querer deixar a empresa por vários motivos, como falta de perspectivas de futuro, clima organizacional ruim, remuneração pouco atrativa e, especialmente, dificuldades de relacionamento com seu líder direto.
O fato é que para enfrentar as guerras dos novos tempos, tanto dirigentes quanto colaboradores precisam aprender a manusear novas armas. Hoje em dia tem muita gente guerreando com tecnologia de última geração e soldados treinados enquanto outros estão entrando nas mesmas batalhas usando facões ou arco e flechas. Está na cara quem vai vencer, não é verdade?
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
