Quinze anos atrás atuei como consultor de uma indústria plástica onde conheci Neivo, o gerente de produção, que tinha em torno de 45 anos na época. Um líder com três características comuns de gestores com quem você também já trabalhou: muito dedicado, competente tecnicamente e centralizador ao extremo.
Assim que algum problema operacional surgia, na mesma hora lá estava o Neivo. Ele pegava a caixa de ferramentas, começava a desmontar a parafernália e não saía dali enquanto a máquina não voltasse a funcionar. E enquanto isso, os funcionários ficavam ao seu redor acompanhando em silêncio e agradecidos: “O que faríamos se ele não estivesse por perto?”
Como sabia que isso precisava mudar, marquei uma reunião com o gerente de produção para alertá-lo de que o papel dele estava distorcido. Neivo ficou atento o tempo todo, fez algumas perguntas, agradeceu o feedback e, nas entrelinhas, também deixou claro que continuaria a manter a sua rotina de “salvador da pátria”.
Tudo começou a mudar quando, algumas semanas depois, ele acabou se afastando da empresa por um grave problema de saúde ocasionado pelo excesso de trabalho. O reflexo foi imediato, pois vários procedimentos operacionais não estavam descritos em lugar algum. Até então, quando algo acontecia, simplesmente chamavam o Neivo e ele resolvia a questão na mesma hora.
Mas, e agora, o que fazer para manter a empresa funcionando com o gerente incomunicável durante as semanas seguintes? Finalmente a “neivodependência” ficou clara para todo mundo – e no pior momento possível.
Foi então que reunimos os líderes de todos os departamentos e combinamos que a partir dali as coisas funcionariam de um jeito diferente na empresa. Todas as tarefas e atividades-chave da indústria seriam executadas por pelo menos três pessoas em turnos de revezamento a fim de que mais gente soubesse o que fazer caso o operador principal tivesse de se ausentar do trabalho.
É claro que no início houve uma certa confusão e alguns alardeavam que a empresa estava “com os dias contados” sem a presença do Neivo. Porém, três meses depois, quando ele retornou ao trabalho, a companhia era outra graças ao bom trabalho do gerente de produção interino.
Enciumado, Neivo procurou os dois diretores exigindo que as coisas voltassem a ser “do jeito dele” ou então sairia da empresa. O tipo de ameaça que algum tempo atrás realmente surtiria efeito, mas agora se revelava um verdadeiro tiro no pé. Resultado: depois de uma conversa pouco amigável, ficou acordado que o ciclo dele na companhia se encerrava ali mesmo.
Se a sua empresa tem algum gestor que também é visto como insubstituível, tome cuidado. Talvez ainda não tenham percebido, mas a organização é refém dessa pessoa e os riscos que vocês têm corrido são desnecessários.
E se você age como um “neivo”, a melhor fórmula para continuar imprescindível aos olhos de quase todo mundo é exatamente se tornando substituível. Executivos que transmitem aquilo que sabem e ainda dão autonomia às pessoas são indispensáveis em qualquer negócio.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
