Boa parte dos executivos já têm consciência de que uma das questões mais críticas do seu trabalho de gestão é proteger as atuais fontes de receita e, ao mesmo tempo, desenvolver uma nova estratégia que viabilize o futuro da companhia. Ou seja, inovar com o mínimo de perdas financeiras no curto prazo.
A história da Netflix é um bom exemplo. A empresa nasceu como um serviço de entrega de DVDs pelos correios e seu negócio deu muito certo já nos primeiros anos. Porém, quem estava à frente da companhia logo percebeu que o futuro dela parecia se dirigir para a oferta de filmes e séries via streaming e investiu na ideia.
Hoje, com mais de 182 milhões de assinantes no mundo todo (17 milhões só no Brasil), dá para dizer que a estratégia foi muito bem-sucedida. Mas, é importante lembrar uma outra coisa: antes de o streaming virar essa febre que conhecemos, para garantir o seu fluxo financeiro a Netflix continuou atendendo os clientes que preferiam receber DVDs pelos correios.
O que a empresa fez, portanto, foi trabalhar com dois motores de crescimento. O motor 1 (foco na operação atual), que garantia a geração de caixa no curto prazo; e o motor 2 (foco no futuro), dirigido a encontrar um “oceano azul” para a companhia nos anos seguintes.
A sua empresa não deve, necessariamente, descartar aquilo que deu certo até agora quando for implantar uma nova estratégia. Se conseguir extrair recursos dessa fonte ainda durante algum tempo, ótimo. Mas, em contrapartida, precisa construir desde já as bases para o sucesso futuro. Não pode achar que uma simples mudança incremental vai protegê-los de novos concorrentes ou produtos substitutos. Ou pior ainda, só enxergar isso quando não houver mais tempo para uma conversão de rota.
Por que, então, a maior parte das empresas não adota duas estratégias?
O fato é que dois motores funcionando juntos exigem abordagens muito diferentes e poucas companhias são flexíveis o suficiente para mantê-los atuando em conjunto. Por exemplo, o motor 1 geralmente requer disciplina, constantes melhorias nos processos e medidas para diminuição dos custos. Já o motor 2 vai forçá-los a atuar de forma ágil, tolerância para enfrentar grandes riscos financeiros (possivelmente perderão dinheiro no curto prazo) e capacidade de inovação.
Muitas empresas não conseguem desenvolver um motor 2 exatamente porque seus líderes rechaçam esse tipo de ambiguidade. Têm dificuldade de incorporar novos valores e práticas de gestão que são centrais para que uma estratégia nova e disruptiva dê certo. Não suportam “virar a chave” de verdade. Resultado: as melhores ideias acabam naufragando. E, no final, o que mais se ouve é: “Eu avisei que não ia dar certo”. Tudo continua como antes.
Kodak, BlackBerry, Nokia, Blockbuster e Sony são alguns exemplos de megacorporações que jogaram suas fichas numa estratégia única e depois naufragaram. O número de companhias menores que passam pelo mesmo problema é incontável. Você não quer que isso também aconteça com a sua empresa, não é verdade?
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
