Talvez você nunca tenha ouvido falar do professor canadense Laurence Peter, mas ele é responsável por uma ideia poderosa que acabou conhecida como o “Princípio de Peter“, a partir de um artigo seu publicado em 1969, que mais tarde gerou um divertido livro sobre o tema.
O conceito ensina o seguinte: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a ser promovido até o seu nível de incompetência“. Ou seja, cada posição na estrutura de uma empresa, depois de algum tempo, corre o risco de contar com um empregado incapaz de desempenhar suas tarefas.
E a principal causa é que muitas pessoas são alçadas a posições de maior complexidade pelos motivos errados. Elas ascendem graças ao seu sucesso no cargo atual e não porque são capazes de transitar para outras atribuições. Quem as escolhe ignora uma importante pergunta: “Será que vão dar conta das novas tarefas?”
Imagine que você atua como vendedor e é convidado a assumir uma posição de supervisor de vendas. Algum tempo depois, com bons resultados, chega à gerência. Contudo, dessa vez as coisas não fluem como esperava, a sua inabilidade acaba percebida pelos superiores e eles simplesmente deixam de patrocinar o seu crescimento. No melhor dos cenários, vai permanecer lá até o fim da carreira.
Portanto, o Principio de Peter ensina que você sobe na hierarquia de uma empresa até o momento em que o nível de complexidade do cargo atual se revela tão superior à sua competência que você já não consegue tomar boas decisões.
Percebo no meu trabalho de consultor que até mesmo organizações mais flexíveis falham na hora de promover pessoas para papéis críticos. Apesar de a hierarquia não ter grande importância nessas empresas, a escolha dos colaboradores que atuam em projetos estratégicos, às vezes, é feita com os “olhos no retrovisor”, sem analisar em profundidade o contexto e as características do novo job. Falta a pergunta incômoda: “Eles conseguem mesmo virar a chave?”
Mas, o que realmente me preocupa é que algumas companhias vão além: não sabem identificar até onde vai o limite da competência das pessoas e ainda não estão nem um pouco preocupadas com os danos de quem deixa de cumprir o seu papel na nova posição.
É que, ao promoverem alguém, elas simplesmente buscar remunerar melhor quem não provoca problemas. Isto é, premiar as pessoas obedientes. “Vamos ‘colocar’ o João como líder. Ele é um cara bacana e já está conosco há algum tempo. Ele merece!”
Depois de uma pérola dessas, pode ter certeza que a alta gestão não guarda expectativa nenhuma. A pessoa vai continuar a fazer o mesmo trabalho de antes. As únicas diferenças serão o título do novo cargo, uma cadeira confortável para sentar e o contracheque maior no fim do mês.
Resumindo, sobre o Princípio de Peter, o que precisa ficar de aprendizado são duas armadilhas:
- Não promova pessoas pelos motivos errados. Quem ascende realmente deve ser capaz de executar um trabalho de maior complexidade que atende algum importante papel na companhia.
- Conheça o limite da sua competência. Aceitar uma promoção bacana sem a mínima condição de performar bem no novo cargo costuma ser um verdadeiro tiro no pé. A carreira de muita gente entra em declínio por causa desse tipo de descuido.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
