O efeito-halo é um viés cognitivo no qual a nossa percepção geral sobre uma pessoa é feita tomando por base alguma característica específica, sem considerarmos de modo imparcial outros fatores que também deveriam ser levados em conta.
Um exemplo desse fenômeno é a promoção de um colaborador individual a líder de equipe devido ao excelente desempenho técnico que ele tem no trabalho atual sem considerar suas reais habilidades em conduzir um time.
O colaborador é muito bom em alguma coisa, mas você considera que ele é um “anjinho” em tudo. Daí a ideia de halo, que é aquele círculo luminoso frequentemente representado em torno da cabeça de santos em obras de arte religiosas. E o resultado geralmente acaba sendo a conhecida máxima: “Perdi o meu melhor profissional técnico e ainda fiquei com um gestor medíocre”.
Pesquisas demonstram que o efeito-halo pode afetar processos de recrutamento e avaliação de desempenho não apenas de líderes. Um estudo da Universidade de Michigan alertou que candidatos considerados atraentes fisicamente tinham 72% mais chances de serem vistos como competentes e receberem ofertas de emprego do que candidatos “desprovidos de beleza”.
Outro estudo, realizado pela Harvard Business Review, revelou que gerentes frequentemente classificam o desempenho geral de um liderado direto com base em um único traço positivo ou negativo. Assim, se o profissional é um bom comunicador, ele pode ser avaliado positivamente em outras áreas, mesmo que seu desempenho real nelas seja mediano.
Portanto, o impacto do efeito-halo pode ser profundo em muitas organizações, especialmente quando este viés cognitivo resulta em contratações e/ou promoções equivocadas. Sem esquecermos que ele também ajuda a explicar porque muita gente pede demissão das empresas alegando se sentirem injustiçadas.
Mas, como mitigar o efeito-halo na gestão do seu time? Duas estratégias costumam ser eficazes.
A primeira delas é implantar avaliações de desempenho baseadas em critérios objetivos e múltiplas fontes de feedback. O modelo de avaliação 360 graus, por exemplo, proporciona uma visão bem mais precisa sobre a performance de qualquer pessoa ao coletar percepções de líderes, pares, subordinados e clientes externos.
E também promova treinamentos gerenciais sobre os vieses cognitivos mais comuns e como evitá-los. Quando abordo esse tema nas empresas percebo que os líderes arregalam os olhos interessados em saber mais sobre os diferentes tipos de preconceitos e práticas que provocam tomadas de decisão imparciais e equivocadas.
Como dizia o dramaturgo George Bernard Shaw muitas décadas atrás:
Cuidado com o conhecimento falso; ele é mais perigoso do que a ignorância”.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
