Dedicar-se a fazer o trabalho que cabe a outras pessoas parece ser a sina de mituos gestores.
Infelizmente muitos gestores gastam uma energia considerável no desempenho de papéis que não competem à posição que ocupam e cabem aos seus subordinados, são líderes que jogam na posição errada. Isso acontece por uma série de fatores, como por exemplo não saber delegar, não conseguir abrir mão das funções que exerciam no cargo anterior e até mesmo o fato de cultivar “tarefas de estimação” em sua rotina (aquele tipo de trabalho que não dá resultado algum, mas o gestor adora fazer).
Contudo, nem sempre o problema está nos líderes. Várias empresas não se preocupam em descrever com clareza as principais atribuições dos cargos de gestão que fazem parte da sua estrutura, ignorando o fato de que as pessoas se dedicam a coisas que não deveriam quando seu escopo de responsabilidades é mal delimitado.
E também não adianta se apegar apenas ao título da posição para descobrir o que a pessoa faz (ou deveria fazer), pois as empresas nem sempre utilizam a nomenclatura correta para os seus cargos ou ela apenas serve para conceder prestígio e status ao seu ocupante. Nada mais. É por isto que às vezes você descobre que o supervisor de uma empresa faz o mesmo trabalho que o gerente de outra, que faz o mesmo que o coordenador de uma terceira e por aí vai.
Eu mesmo já perdi a conta de quantas vezes conversei com alguém que apresentava como credencial o fato de ter sido gerente em seu último emprego, só que até mesmo para demitir o estagiário que dormia durante o expediente precisava do aval de alguém de cima. Tinha a posição, mas não gerenciava.
Mais importante do que o título do seu cargo é identificar o papel de gestão que você realmente ocupa em sua empresa – estratégico, tático ou operacional –, pois é ele que dá a noção exata do tipo de trabalho que você precisa desempenhar.
Quem é responsável por liderar um grupo de pessoas que executa tarefas de curto prazo atua numa posição operacional e geralmente é chamado de líder de equipe, encarregado ou supervisor. Caso de quem orienta o trabalho de um time fabril que tem como meta produzir mil unidades diárias de determinada peça. Desde que tenha sido fiel às especificações e alcançado a produtividade esperada, o gestor está dando conta do recado e sabe que pode voltar para casa com o sentimento de dever cumprido.
Por outro lado, se você lidera pessoas que cumprem uma missão operacional e está subordinado a alguém do alto escalão, então tem um papel tático. Provavelmente conhecido como coordenador ou gerente, goza de autonomia para escolher o modo como busca os resultados e seu desempenho é medido no médio prazo. Isto é, você já não tem que atuar como bombeiro a todo momento, pois a sua missão principal é garantir que a estratégia da empresa seja implementada pelas áreas funcionais. Portanto, fazer acontecer.
Agora se a sua rotina é repleta de tomadas de decisão que buscam perenizar a empresa ao longo do tempo, lida com inúmeras incertezas, teme que os cenários desejados não se realizem e vive a angústia de não saber no curto prazo se as escolhas de hoje são acertadas – já que o impacto delas só aparecerá mais adiante –, então o seu papel é estratégico. Estão aí todos aqueles que atuam como gerentes gerais, superintendentes, diretores e presidentes.
Como já deu pra perceber, para jogar na posição correta é muito importante prestar atenção naquilo que você faz em seu dia a dia e o que jamais deveria fazer. Certa vez conheci um diretor que delegava para os subordinados exatamente as tarefas que caracterizam uma posição de diretoria. Terceirizava as responsabilidades que cabiam somente a ele, ninguém mais estava capacitado para executar e ainda por cima justificava o seu ótimo salário.
Ao mesmo tempo, existe muito líder por aí que trabalha duro todos os dias, porém aplica seu tempo naquilo que não confere alavancagem alguma à sua área. Dedica-se a projetos de impacto zero e depois reclama quando é cobrado. Adora fazer certo as coisas erradas.
Uma dica: em vez de ficar brigando por um título de cargo mais pomposo, procure se envolver em trabalhos que tenham a ver com o seu ofício, sejam cada vez mais significativos, desafiadores ou que confiram a experiência que você precisa obter. No fundo, é isso o que importa.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
