É preciso que elas se sintam compromissadas racional e emocionalmente.
Muitas empresas descobriram nesses últimos anos que precisam olhar com mais atenção para o seu modelo de Gestão de Pessoas, pois já não é raro bons profissionais pedirem demissão de uma hora para outra sem que elas saibam o porquê. Aliás, é dentro desse contexto que surgiram os famosos programas de retenção, que como o próprio nome diz, visam segurar, conter ou – se preferir – colocar uma coleira no colaborador, para que ele não vá embora.
Atualmente, o objetivo das empresas passou a ser outro: engajar as pessoas. Em vez de retê-las, atraí-las a se empenhar voluntariamente, já que ninguém trabalha direito durante muito tempo quando se sente preso a um lugar e vivendo sonhando com o momento em que estará bem longe dali.
O problema é que um sem-número de companhias continua querendo que as pessoas se engajem enquanto são vigiadas. Uma utopia, no mínimo; afinal, quando você decide controlar seus colaboradores rigidamente vai acabar contando com indivíduos submissos ou rebeldes, jamais engajados.
Quem deseja descobrir se as pessoas que trabalham ao seu lado são engajadas ou não, só precisa analisar o nível de compromisso que elas têm com a empresa. Basicamente, prestar atenção ao comportamento que apresentam diante de duas situações: quando você não está por perto para dirigi-las e quando você pede que façam alguma coisa que extrapola aquilo que está previsto na rotina.
Pessoas compromissadas realizam o trabalho necessário, ainda que ninguém lhes diga o que fazer. Elas tomam a frente das coisas, já que entendem que devem atuar proativamente quando não orientadas. Pessoas submissas realizam apenas aquilo que lhes é solicitado e as rebeldes se fazem de desentendidas.
Ao mesmo tempo, profissionais compromissados vão além das rígidas descrições dos seus cargos. Eles não se negam a dar uma atenção especial para aquele cliente que parece perdido na loja (mesmo não sendo atendentes ou vendedores) e estão dispostos a colaborar com o colega da outra área que tem de carregar um montão de caixas para o depósito. Enquanto isso, pessoas submissas esperam ser demandadas verbalmente e as rebeldes dizem o famoso “não sou pago para fazer esse trabalho”.
Aprofundando um pouco mais o assunto, existem dois tipos de compromisso: o racional e o emocional.
O compromisso racional decorre do senso de propósito e pode ser facilmente identificado, pois é aquele que leva o indivíduo a cumprir as atribuições estabelecidas para o seu cargo. Se você acompanha, portanto, a rotina do colaborador e analisa os resultados do trabalho dele de tempos em tempos, já consegue saber se está comprometido racionalmente ou não.
Por sua vez, o compromisso emocional só existe quando a empresa passa a ter significância pessoal –sentido e valor – para o trabalhador. Aquele tipo de conexão que o leva a estabelecer planos futuros com a companhia e o faz sentir que a marca dela já faz parte do seu sobrenome. “Eu adoro esse lugar” ou “sinto-me um pouco dono daqui”, como alguns dizem.
Não existe compromisso sem reservas de uma pessoa com a empresa na qual trabalha, mas se você consegue conectar seus colaboradores racional e emocionalmente, o resultado é visível: pessoas engajadas. Isto é, gente que entrega bons resultados e ainda pretende continuar contigo durante muito tempo.
E como obter isto? Não há uma receita de bolo, mas sabemos que as pessoas estão dispostas a se dedicar de verdade quando seu líder é inspirador, o ambiente de trabalho é saudável, elas se sentem escutadas, a avaliação de desempenho é justa, a remuneração é compatível com a performance e existem perspectivas de evolução para a carreira se o profissional permanecer por ali mesmo.
É claro que não é nada simples ser uma empresa de classe mundial em todos esses quesitos; aliás, nem é necessário. Você só não pode deixar que a companhia negligencie quaisquer desses fatores-chave que elenquei acima. Ter uma política de remuneração irrepreensível e agressiva pouco ajuda quando os líderes adoram posar de carrascos, por exemplo.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
