Gente que costuma bater metas e tem um bom nível de proatividade de vez em quando me pergunta: “Por que é tão difícil contar com o apoio dos meus pares no dia a dia?” A resposta é simples: o êxito profissional de uma pessoa pode desagradar alguns indivíduos, sobretudo se ele ocupa um papel de média gerência.
A acirrada disputa pela atenção do alto staff e pelos poucos cargos de gestão estratégica disponíveis na hierarquia organizacional faz com que muitas pessoas que atuam em posições gerenciais compreendam o sucesso de um igual como prova inequívoca do seu próprio fracasso. E daí a repulsa vem com força.
Quadro diferente daquele visto no nível operacional, em que a briga pelo poder é bem menor, os interesses são reconhecidamente próximos, as pessoas procuram proteger umas às outras, gestos de companheirismo fazem parte da rotina de trabalho e a demissão de um colega é sentida de verdade pelos demais líderes.
No nível estratégico também há disputa pelo poder, mas ela é geralmente menos agressiva – há exceções, é claro – porque os executivos entendem que “já chegaram lá”. A luta por conquistar espaço, portanto, é travada muito mais fora da companhia do que dentro dela.
Se você quer obter o apoio daqueles que estão à sua volta durante a implantação de boas iniciativas ou, no mínimo, não cultivar inimigos que poderão provocar muitas dores de cabeça, é recomendável seguir algumas práticas:
– Não reivindique a autoria. Não torne a mudança organizacional uma vitória pessoal ou da sua área. Muitas vezes vejo que alguns projetos não vão para frente porque seus idealizadores ficam papagaiando a autoria, quando deveriam fazer com que ela fosse vista como um empreendimento de todos. Quem adora os holofotes não cria um clima colaborativo junto aos pares.
– Procure engajar as pessoas, especialmente seus pares, desde o início dos projetos. A partir do momento em que você consegue comprometê-los para aquilo que precisa ser feito, é muito mais difícil algum deles tomar qualquer iniciativa de boicote ao trabalho, afinal também estaria punindo a si próprio. Para isso, procure garantir que as pessoas realizem um trabalho significativo – sob a perspectiva delas – e encontre formas de recompensá-las emocionalmente pelos resultados.
– Identifique possíveis focos de resistência. Conheça muito bem o perfil de cada um dos seus pares para perceber logo quem poderá se opor – direta ou indiretamente – aos projetos que conduz ou, literalmente, “não vai muito com a sua cara”. Na sequência, convide esses líderes para conversar, esclareça os mal-entendidos que existirem, escute com interesse aquilo que eles têm a dizer e solicite o apoio que você tanto precisa. Agir humildemente com quem logo se opõe às suas iniciativas é a melhor forma de torná-los grandes aliados no futuro.
– Não tente ser reconhecido como o melhor de todos. Se você começa a aparecer demais e é alvo de constantes elogios dos superiores, é bem provável que seus pares o isolem e ainda sejam pouco colaborativos dali em diante. Mesmo quando é merecedor do amplo reconhecimento que vem de cima, manter a humildade e compartilhar o sucesso com os colegas faz com que eles não o vejam como adversário e ainda aceitem ser liderados informalmente por você.
– Evite querer sempre ter razão, pois ninguém gosta de quem se apresenta como “dono da verdade”. Mesmo que você esteja certo, de vez em quando é necessário recuar nas pequenas coisas para poder avançar nas grandes. Assim você fará com que os demais líderes também sintam o prazer de guiá-lo, em vez de cultivarem a crença de que você é injusto e faz de tudo para inferiorizá-los.
Quem ocupa um papel de liderança precisa não só transmitir aos pares o famoso “tamo junto”. Também deve demonstrar que não quer vencer sozinho nem tampouco às custas do insucesso de quem tem atribuições ou responsabilidades semelhantes. Resumindo: estar disposto a chorar os insucessos e a partilhar os êxitos com quem é igual.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
