Quando chega o fim de ano muita gente projeta aquilo que quer alcançar nos meses seguintes. E esse é um hábito que todas as pessoas deveriam adotar, pois o exercício de construir planos ajuda a manter o foco e ainda fortalece a esperança de dias melhores.
No entanto, responder à pergunta “O que eu quero do ano que vem?” não é nada simples. As escolhas feitas por você agora poderão repercutir a ponto de mudar a sua história de vida ou a direção da companhia onde trabalha. Até por isso, caso precise de um tempo maior para decidir aonde quer chegar, permita-se. É muito melhor atrasar o início da jornada do que trilhar uma estrada errada.
E outra coisa central: não se contente apenas em rascunhar o plano. Algumas pessoas projetam o que querem e depois deixam tudo engavetado, esperando que alguma coisa mágica aconteça. Em março nem lembram mais as promessas feitas três meses antes.
Por isso, assim de definir o que almeja, também busque responder: “O que tenho de fazer para chegar lá?”. Um trabalho que costuma ser ainda mais desafiador, pois identificar as lacunas a serem preenchidas exige que você enxergue a diferença entre o que “devia ser” e o que “é”.
O grande risco, nessas horas, é escolher as lacunas erradas. Cuidar de coisas que, apesar de evidenciarem boas iniciativas, não geram alavancagem. Mesmo que você trate delas perfeitamente, não vai fazer grande diferença no final.
A recomendação, portanto, é não se precipitar agindo antes de saber o que realmente deve ser atacado. Repito: quem erra na identificação do problema faz coisas que não surtem efeitos. Cria muito barulho por nada. E o contrário também é verdadeiro.
Um dos maiores exemplos de um bom tratamento de lacuna aconteceu na indústria de alumínios Alcoa quando Paul O’Neill assumiu a direção da empresa em 1987. Como principal medida para aumentar a lucratividade dos negócios ele tomou uma decisão não convencional que fez toda a diferença. Em vez de investir em novas fábricas, abrir mercados ou diminuir custos de produção, ele implantou um programa voltado a zerar o índice de acidentes na empresa, a fim de torná-la a mais segura dos Estados Unidos.
O resultado é que, alguns anos depois, quando O’Neill se aposentou, a lucratividade da Alcoa era cinco vezes maior do que na época em que ele assumiu a rédea dos negócios. A ideia central – que deu tão certo – foi baseada no seguinte princípio: para zerar os acidentes na companhia o time tinha de realizar tudo aquilo que, necessariamente, aumentava a produtividade, diminuía os custos e ainda impactava a satisfação dos clientes.
Faça como O’Neill: assim que definir o que você quer para 2021, identifique as lacunas a serem combatidas e adote o hábito angular que vai ajudar a preenchê-las (no caso da Alcoa, o cuidado extremo com a segurança no trabalho). É assim que boas iniciativas saem do papel.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
