O desembarque dos Aliados na região da Normandia, França, em 06 de junho de 1944 – o conhecido Dia D –, ainda hoje continua a ser um ótimo exemplo do que é uma boa estratégia e o que precisa ser feito para executá-la com sucesso em qualquer tipo de atividade empresarial.
Sei que recorrer a exemplos militares parece um pouco antiquado nos dias atuais, mas a grande verdade é que o contexto em que a sua companhia atua guarda muitas semelhanças com aqueles que qualquer comandante encontra em tempos de guerra: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Ou seja, mesmo 72 anos depois vale a pena aprender com quem evitou, lá atrás, o colapso do mundo ocidental e já entendia de verdade o que era uma boa estratégia. Mas, o que os líderes da época fizeram de tão especial?
1) Fator-surpresa. O exército nazista sabia que os norte-americanos, ingleses e canadenses estavam preparando um poderoso ataque, no entanto ignoravam onde e quando ele aconteceria. Isso lhes causou uma boa dose de hesitação, afinal como se defender se você não consegue responder as perguntas básicas? A estratégia da sua empresa também precisa ser surpreendente, como o Magazine Luíza nos ensinou em 2008 ao abrir suas primeiras 50 lojas na cidade de São Paulo num único dia e não dar às Casas Bahia a mínima chance de retaliação.
2) Planejamento. Foram aproximadamente três anos para a operação se configurar e ser levada a cabo. Inúmeras reuniões entre presidentes e generais, diferentes cenários avaliados e o cuidado especial para manter o plano longe do alcance dos espiões. É por isso que você encontra mapas estratégicos de empresas com certa facilidade, mas companhia alguma permite o vazamento do seu plano de ação detalhado. Dar publicidade ao “o quê” tudo bem, mas ao “como” jamais.
3) Engodo. Aliás, para confundir os alemães, os Aliados criaram uma outra operação chamada Fortitude, que previa um falso desembarque na praia de Calais e fizeram de tudo para que a história parecesse real. Por exemplo, criaram milhares de barcos e tanques falsos de madeira, plástico e lona e os posicionaram a leste do território britânico para confundir os aviões alemães que espionavam por ali. Enquanto isso, o desembarque era arquitetado para uma faixa de 80 km de areia em cinco diferentes praias nas quais o exército alemão não estava preparado o suficiente para resistir.
4) Concentração de recursos. Para se ter uma ideia da grandiosidade do Dia D, vale a pena conhecer alguns números: a operação envolveu nada menos do que 115 mil homens, 14.200 barcos, 10 mil aviões e 600 navios. Os Aliados sabiam que não adiantava promover ataques de baixo impacto em várias direções. Se quisessem vencer a guerra, precisavam unir aquilo que tinham de melhor num bombardeio fulminante e indefensável. É por isso que algumas empresas, posicionando-se adequadamente no mercado, direcionam seus recursos para aquilo que realmente importa.
5) Capacidade de execução. A quase totalidade dos soldados envolvidos no desembarque ficou ciente da missão apenas na noite anterior a ele e, assim mesmo, aqueles homens fizeram o que precisava ser feito. Configurar o plano é uma responsabilidade louvável de todo dirigente, mas boas ideias não valem nada se você não conseguir tirá-las do papel. Em resumo, todo líder empresarial deve saber arquitetar movimentos rápidos sem que os concorrentes possam compreender o que ele quer de verdade. Inclusive, às vezes, é necessário lhes dar pistas falsas sobre o que a companhia pretende fazer no curto, médio ou longo prazo a fim de evitar retaliações. Também precisa dedicar tempo ao trabalho de planejamento e dirigir os recursos para ações de grande impacto. Sem esquecer, é claro, de garantir que a mudança aconteça. Muitas empresas e líderes ainda ignoram que a competição no mercado é cada vez mais parecida a um jogo de xadrez. Preferem damas, dois ou um, truco ou qualquer outro jogo que seja menos complexo e mais divertido. Cuidado, pois o autoengano geralmente custa caro.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
