Você talvez não seja muito bom para liderar subordinados, mas isso não o impede de se tornar um líder eficaz.
Liderança é uma daquelas habilidades que valorizam o passe de qualquer trabalhador, mas nem todo mundo consegue se dar conta disto. Algumas pessoas, inclusive, costumam falar coisas do tipo: “Eu não quero ser gestor, então não preciso aprender a liderar”. Será?
Comentários como esse são decorrentes de uma visão míope acerca da amplitude e valor da liderança e provam que muita gente ainda acredita que este atributo só serve para quem conduz uma equipe de trabalho sem perceber que se trata de uma capacidade decisiva também para quem não é responsável por orientar e motivar subordinados diretos.
Aliás, guiar um time pode não ser tão simples assim, mas é reconhecidamente a tarefa menos complexa que cabe a um líder. Se você analisar friamente verá que investe muito mais tempo tentando persuadir pessoas que não têm obrigação funcional nenhuma de seguir suas recomendações do que colocando os subordinados no eixo. Ainda mais se seu trabalho envolve atender clientes, gerenciar as expectativas dos acionistas, consolidar uma carteira de fornecedores confiáveis, manter um bom relacionamento com as autoridades públicas ou conversar de vez em quando com os formadores de opinião.
Vendedores, por exemplo, precisam ser líderes. Devem ter a capacidade de despertar o interesse dos seus clientes a fim de promover os produtos e serviços que comercializam, exalar credibilidade enquanto apresentam a sua proposta de valor e conquistar o respeito dos concorrentes que brigam pelo mesmo mercado. E o mais interessante é que a maioria deles não têm um liderado direto sequer dentro do organograma da empresa.
O mesmo vale para profissionais que atuam em projetos nos quais pessoas de diferentes empresas ou unidades operacionais trabalham juntas. Nos primeiros dias tudo parece dar certo, contudo não leva muito tempo até que os interesses conflitantes aflorem e o caos se instale, a não ser que algum membro com capacidade de articulação consiga mostrar que todos estão no mesmo barco.
Você talvez não seja muito bom para liderar subordinados, mas isso não o impede de se tornar um líder eficaz, principalmente se tem o talento de aglutinar indivíduos para um propósito comum ou então ajudar na difusão de ideias que jamais prosperariam sem aquele entusiasmo contagiante que demonstrou na última apresentação para a diretoria.
Por outro lado, se o seu objetivo é chegar ao topo da pirâmide, quanto mais avança em direção aos cargos de gestão estratégica mais perceberá que o seu sucesso depende da capacidade de influenciar aqueles que não são subordinados diretos e, especialmente, quem se encontra além das fronteiras da organização. Neste sentido, a máxima é: quando o discurso e as ações não reverberam crescentemente, é difícil pensar em grandes feitos futuros.
Contudo, como elevar o grau de influência sobre outros indivíduos? É preciso ter a capacidade de aprender, agir com integridade, ser emocionalmente equilibrado, apresentar inteligência social e tomar decisões corajosas. Ou seja, conquistar a credibilidade das pessoas que lidam contigo por ser quem você é. Demostrar que merece a confiança daqueles que convivem contigo há muito tempo e também das demais pessoas que acabaram de conhecê-lo.
Infelizmente, muitos profissionais se ressentem dos comportamentos de seus chefes e pares porque esquecem que precisam influenciá-los. Ficam amarrados à inércia e se vitimizam por acreditarem que não podem fazer nada para que a relação com estas pessoas se torne saudável. O famoso complexo de coitadinho.
Como você já pôde compreender, é difícil pensarmos em grandes realizações enquanto líderes quando nos prendemos às convenções que os cargos parecem impor ou então continuamos a identificá-la apenas com aquilo que diz respeito à gestão de uma equipe de trabalho. Se você é professor, dona-de-casa, operário de fábrica, enfermeira ou presidente de uma grande corporação, quem define as fronteiras da liderança em sua vida e profissão é você mesmo.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
