Em maio de 1940, durante a Segunda Guerra Mundial, as forças britânicas e aliadas foram empurradas para a praia de Dunquerque (França), depois do avanço avassalador das tropas nazistas, ficando em uma situação desesperadora.
Por isso, o governo britânico organizou uma operação de evacuação massiva com o intuito de resgatar as tropas encurraladas. Conhecida como Operação Dínamo, ela envolveu centenas de navios militares e civis que navegaram através do Canal da Mancha sob fogo intenso para resgatar soldados britânicos, franceses, belgas e outros aliados.
Apesar dos enormes riscos e obstáculos, a operação foi um sucesso surpreendente, permitindo que mais de 330.000 soldados fossem levados para a Grã-Bretanha em apenas alguns dias. Um movimento rápido que impediu a morte ou captura de grande parte das forças aliadas e ainda mostrou ao mundo que a Europa Ocidental não se renderia tão facilmente a Hitler.
Após a evacuação de Dunquerque, houve uma sensação generalizada de alívio e até mesmo de triunfo na Grã-Bretanha. Muitos acreditavam que a ameaça imediata havia passado e que a guerra poderia ser resolvida diplomaticamente. E, como resultado, várias unidades militares foram desmobilizadas depois que o clima de segurança se instalou.
Porém, a retirada prematura de tropas e o espírito de complacência logo se revelaram graves erros de cálculo. Em junho de 1940, as forças alemãs lançaram uma blitzkrieg (guerra-relâmpago) contra a França, ocupando rapidamente grande parte do país. A partir daí os ingleses foram forçados a enfrentar o avanço nazista sozinhos, sob ataques aéreos frequentes e ainda sem a maior parte dos equipamentos e tanques militares (abandonados em Dunquerque).
Essa história militar oferece uma importante lição que também pode ser aplicada ao mundo corporativo. Às vezes, as iniciativas de transformação organizacional não dão certo porque, assim como ocorreu com os britânicos, líderes empresariais cantam vitória antes da hora, desmobilizando o “time da mudança” responsável por fazer acontecer. Ou seja, derrubam o senso de urgência sem sinal algum de que as conquistas estão consolidadas e os bons resultados são sustentáveis.
Desmobilizar um esquadrão da mudança prematuramente, tirando o pé do acelerador na hora errada, costuma gerar duas consequências nefastas: 1) você perde os ganhos conquistados “a fórceps”; e 2) a empresa ainda sofre retrocessos (a realidade piora). Inclusive, é por isso que o escritor David Allen faz um alerta: “Acreditar que algo está feito porque parece feito é o primeiro passo para o fracasso”.
Em resumo, lembre-se: no papel de líder da mudança, a sua linha de chegada está bem além dos resultados de curto prazo que todos adoramos – e precisamos – comemorar. O sentimento de missão cumprida só deve invadi-lo quando as pessoas que trabalham na companhia seguem os novos processos e políticas à risca ainda que você não esteja por perto.
Como ensina o grande John Kotter:
O sucesso em processos de mudança não é apenas implementar novas práticas, mas também manter o ímpeto até que essas mudanças estejam firmemente enraizadas na cultura organizacional”.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
