Quem ocupou posições de poder nas mais diferentes instituições – com destaque para o governo, exército, igreja e empresas – ao longo dos últimos séculos, geralmente comandou pessoas que batiam continência para aquilo que vinha de cima. No entanto, a realidade agora é outra: a geração atual de seguidores tem crescido num mundo em que foi ensinada a se questionar: “Por que devo respeitar e abraçar a sua liderança?”
Antes a relação entre líderes e liderados baseava-se no poder legítimo e na autoridade formal e quem estava na base da pirâmide só tinha que entender o que o chefe dizia e obedecê-lo calado, dentro do modelo top-down. Hoje, os seguidores contestam aquilo que vem de cima, querem opinar nas tomadas de decisão e exigem autonomia para agir. Ou seja, demandam voz.
Sou do tempo em que professores colocavam os alunos bagunceiros de castigo na frente da sala para mostrar aos demais estudantes o que poderia acontecer com eles se não seguissem as regras e todos “entendiam a lição”. Hoje, crianças de dez anos fazem abaixo-assinados para substituir professores que os desagradam antes mesmo do final do primeiro bimestre das aulas.
Até mesmo grandes marcas que pareciam inatingíveis já sabem que precisam escutar – e logo – aquilo que seus clientes têm a dizer. Ainda há poucos anos, havia um monólogo permanente no qual empresas falavam e clientes engoliam tudo. Um mísero serviço 0800 para o consumidor esclarecer dúvidas ou registrar reclamações parecia de bom tamanho. Agora, como ocorreu dias atrás, um pai posta nas redes sociais a história do “extravio” do seu filho por parte da Gol e em duas horas todo mundo já sabe da história. Mais: se a empresa não vem a público e pede desculpas rapidamente, a reputação da marca é jogada no lixo.
O fato de os seguidores – sejam eles subordinados ou clientes – terem conquistado poder não coloca em xeque a importância dos líderes, afinal continuamos precisando deles nas mais diferentes iniciativas. Porém, certamente trouxe um novo equilíbrio de forças para o dia a dia das organizações.
O efeito colateral dessa “revolução” dentro das empresas é que muitos líderes acostumados com o paradigma anterior agora se sentem acuados, com medo de tomar decisões ou assumir as rédeas dos problemas que lhes cabem. Querem dividir com o time as responsabilidades privativas do seu papel de gestor para depois tirar o corpo fora se as coisas derem errado. Já os liderados, percebendo essa artimanha, os desprezam.
As companhias têm investido na formação e desenvolvimento de seus líderes, porém a maior parte delas não os capacita o suficiente para guiar trabalhadores que não abaixam mais a cabeça quando confrontados e ainda por cima exigem que seus superiores sejam repletos de virtudes. A consequência disso é que, provavelmente, os gestores da sua empresa estão cada vez mais preparados para liderarem a si mesmos e ao negócio, mas ainda se mostram ineficazes ao tratar problemas ligados à gestão de pessoas.
Nos últimos anos centralizamos demais o debate sobre os liderados na apresentação das diferentes gerações de profissionais que convivem nas empresas – X, Y e Z, especialmente – e de suas expectativas. Não aprofundamos a questão crucial: “Como conduzir essas pessoas e extrair o melhor delas sem provocar o caos?”
As companhias também precisam mostrar mais claramente aos liderados que, junto com uma potente voz, vieram novas responsabilidades. Isto é, todo mundo pode dizer o que quiser, só que depois tem de arcar com as consequências dos seus atos. Dias atrás um profissional publicou um post em sua rede social detonando a empresa na qual trabalha e no dia seguinte acabou demitido por justa causa. Depois, arrependido, ainda registrou: “Não imaginava que as pessoas acompanhavam o que eu digo e escrevo tão de perto”. Acompanham sim.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
