Muitos líderes ignoram aquilo que sustenta a motivação e a capacidade de realização da pessoas em processos de mudança.
Ainda que você diga que gosta de mudanças, a grande verdade é que não apreciamos o desconforto e as incertezas que boa parte delas provoca em nós. No máximo, aceitamos de bom grado aquelas que podemos controlar e trazem benefícios indiscutíveis. O problema é que as principais transformações que marcam nossas vidas não são totalmente controláveis e ainda podem ser assustadoras.
Dentro das organizações, percebo que muitos gestores ignoram o fato de que, a menos que eles façam uma ótima gestão da mudança, as pessoas resistirão – em maior ou menor grau – sempre que forem desacomodadas. Num comportamento ambíguo, sorriem animadamente quando você apresenta os slides do projeto dando a sensação de que “compraram a ideia” e logo depois resistem a ele da forma que podem.
Em todo e qualquer processo de mudança, se você quiser que as pessoas estejam motivadas e preparadas para atingirem o objetivo proposto, é necessário atentar-se a cinco fatores.
Primeiramente, dê uma visão às pessoas. Aquilo que você propõe tem de fazer sentido e adquirir relevância aos olhos de quem vai colocar a mão na massa. Elas têm de acreditar que estão cumprindo uma missão dignificante e não o simples capricho de alguém. Quando não fornecemos uma visão clara, só resta a confusão e o baixo engajamento, afinal falta o “por quê?”.
Certifique-se de que seu time tem as habilidades necessárias. Muitas pessoas podem estar motivadas e, ao mesmo tempo, ansiosas justamente por não saberem como resolver os problemas que acabaram de surgir. No papel de consultor, várias vezes percebi que projetos andavam de forma arrastada até que treinávamos as pessoas com profundidade nos aspectos técnico e comportamental.
Também forneça as recompensas certas. Em algumas situações, você realmente terá de pagar um bônus financeiro adicional se quiser que as coisas aconteçam; contudo, é importante lembrar que as pessoas não são movidas apenas por gratificações financeiras. Muita gente quer conquistar o respeito dos pares, se tornar visível para o alto escalão ou ter a oportunidade de mostrar novas competências e um projeto desafiador oferece tudo isso de uma só vez.
Outro fator importante é que a mudança emperra se você não disponibilizar os recursos necessários. Muitos gestores acreditam que as pessoas estão fazendo corpo mole enquanto ignoram o fato de que o ERP disponível é uma fonte inesgotável de retrabalho e as máquinas de produção estão obsoletas há um bom tempo. Sem recursos, só colhemos lentidão.
Por fim, é necessário construir um plano de ação para a mudança. Estabelecer cada um dos passos que serão dados a partir dali, deixar claro quem ficará responsável por girar cada parte da engrenagem e informar qual o deadline para cumprimento das demandas pactuadas. Ou seja, sem responder “o quê”, “quem” e “até quando”, haverá terreno fértil para que a lei da inércia garanta que nada saia do papel.
Todas as vezes que analiso um processo de mudança que deu certo ou fracassou, sempre procuro fazer cinco questionamentos: 1) As pessoas foram mobilizadas e compreenderam a importância da mudança?; 2) Elas receberam a capacitação necessária para realizarem seu trabalho?; 3) Havia recompensas claras e essas atendiam aos interesses das pessoas?; 4) Os recursos necessários para fazer acontecer foram disponibilizados?; e 5) Havia um plano de trabalho que direcionava os esforços das pessoas para a ação e elas estavam ciente das responsabilidades individuais?
Se apenas um destes cinco quesitos não receber a atenção devida, sinto informar que seu projeto, ideia ou iniciativa poderá afundar rápido.
Infelizmente, a maior parte das empresas comete falhas em quase todos eles – e de modo simultâneo. Querem que as pessoas mudem sem saber o porquê, não fornecem o treinamento necessário, entendem que o esforço adicional dos colaboradores é uma obrigação, não concedem os recursos materiais mínimos e ainda creem que todo mundo deve adivinhar o que pode e o que não pode ser feito. Até parece brincadeira, mas não é.
Palestrante e consultor empresarial especialista em Formação de Lideranças, Desenvolvimento Gerencial e Gestão Estratégica, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é autor dos livros “Líder tático” e “O gerente intermediário”, ambos publicados pela Ed. Qualitymark.
